[UC 칼럼] 솔루션 영업의 종말
지난 몇 년간 IT 업계의 프리 세일즈분들이 비슷한 고민에 빠져 있습니다. 과거와 달리 고객의 IT 담당자가 관련 지식과 경험이 제조업체보다 더 많고, 주제에 따라 더 깊은 통찰력(Insight) 를 발휘하기도 합니다. 고객사가 문제점을 인지하고 솔루션을 공부한 후 직접 RFP를 만들어서 공시하고 주요 제조업체와 공급업체를 초청합니다. 이런 상황은 고객에게 솔루션의 가치를 제대로 알리지 못하고, 단순히 제품 성능과 가격 경쟁으로 치닫는 상황을 연출합니다.
'The End of Solution Selling (솔루션 영업의 종말)'이라는 글은 답의 실마리를 제공합니다. 이글을 발표한 니컬러스 토먼 (Nicholas Toman), 매튜 딕슨 (Mathew Dixon), 브렌트 애덤슨 (Brent Adamson)는 각 기업의 상위 20%의 우수한 영업 사원들 6,000명을 대상으로 한 설문 조사를 통한 결과를 바탕으로 초 경쟁 상황에서 우수한 성과를 내는 직원들을 추적했습니다. 스타 영업 사원들이 어떻게 고객에게 가치 제안을 하는 지와 그들의 공통점을 살펴볼 수 있습니다. 그리고, 왜 1980년대 부터 지속되어온 솔루션 영업 방식이 종말을 고하고 있다고 말하는 지를 추적할 수 있습니다.
여기서는 솔루션 영업의 종말이 왔는 지에 대해 자세히 알기 위해 원문을 번역하였습니다. 다음 글에서는 이 글에서 제시한 방법으로 시스코 협업의 통찰력(Insight)을 바탕으로 고객에게 가치를 제안할 수 있는 지를 고민해 보고자 합니다.
이 글을 정독하면서 느낀 것을 한 마디로 표현하는 이것입니다.
천재는 타고나는 것인가? 만들어지는 것인가?
우수한 영업 사원들의 고객을 대하는 태도는 배울 수 있는 것인가?
1. 시작하며
오늘날 B2B 비즈니스에서 가장 힘든 점은 고객이 과거처럼 당신을 필요로 하지 않는다는 점입니다. 수십 년간 영업 사원들은 고객의 필요를 발견하고 복잡한 제품과 서비스의 조합인 솔루션을 판매하였습니다. 고객들은 자신의 문제점을 해결하는 방법을 몰랐고, 때로는 그들의 문제점이 무엇인지 정확히 이해조차 하지 못했기 때문에 효과적이었습니다. 그러나 지금은 수준 높은 구매팀과 방대한 데이터를 가진 구매 컨설턴트로 인해 기업들은 자사가 필요로 하는 솔루션을 손쉽게 정의할 수 있습니다.
사실, CEB (Corporate Executive Board) 사는 최근 1400개의 B2B 고객을 대상으로 연구하였습니다. B2B 기업들은 제조업체와 대화하기 전에 솔루션 연구, 순위 옵션, 요건 설정, 벤치마크와 같은 전형적인 구매 결정 프로세스의 60% 정도를 마무리한다는 것을 발견했습니다. 이런 세상에서 타고난 스타 솔루션 영업 사원들은 회사의 자산이 아니라 다소 골칫거리일 수 있습니다. IT에서부터 보험, 비즈니스 아웃소싱에 이르기까지 다양한 업계의 고객들은 종종 그들을 도와주는 영업사원들 보다 앞서가기도 합니다.
그러나 그 뉴스가 나쁜 것만은 아닙니다. 비록 전통적인 영업사원들은 이런 환경에서 다소 불리할지라도 고성과자들은 번성하고 있습니다. 이들 우수 영업 사원들은 영업 조직에서 익힌 통념을 버리고 있습니다.
그들은 다른 영업 사원들이 사용하는 것과 다른 기준에 따라 잠재 고객을 평가합니다. 니즈를 분명하게 이해를 가지는 기업보다 조직보다 끊임없이 변화를 하는 민첩한 기업을 목표로 삼습니다.
그들은 매우 다른 이해관계자를 찾습니다. 즉, 친한 정보원보다 회의적인 변화 주도자를 선호합니다.
그들은 회사의 구매 프로세스에 대해 질문을 하는 대신에 구매하는 방법을 변화 주도자들에게 가르칩니다.
이런 영업 전문가들은 좀 더 효과적으로 파는 것이 아니라 다르게 팝니다. 즉, 보통의 영업사원의 성과를 개선하는 것은 그들이 현재 파는 방법을 개선하는 것의 문제가 아니라 판매 방식을 완전히 바꾸는 것입니다. 이것을 달성하기 위해, 기업은 근본적으로 영업사원에 제공하는 교육과 지원에 대해 다시 생각해야 합니다.
2. Coming Up Short (기대에 못 미치다)
1980년대부터 이루어진 전통적인 솔루션 판매 방식 하에서, 영업사원들은 인지된 고객의 니즈를 맞출 수 있는 솔루션을 찾아내고, 그것이 경쟁사보다 좋은 이유를 설명하도록 훈련받았습니다. 이것은 매우 실질적인 접근이라 볼 수 있습니다. 먼저 영업사원은 제조 업체가 해결할 수 있는 문제를 인지한 고객을 파악하고, 구매할 준비가 되어있는 고객에게 우선순위를 둡니다. 그러고 나서 고객에게 질문을 하여 그 문제를 해결할 수 있는 회사의 솔루션을 제시합니다. 이런 접근법은 영업사원이 고객사를 살필 수 있고 거래를 완결 지을 수 있도록 도와주는 고객사의 지지자이자 우리를 돕는 사람을 찾아내는 능력이 중요합니다.
그러나 고객들은 과거의 구매 방식을 멀리하고, 영업 리더들은 영업사원들이 가격 위주로 경쟁한다는 것을 발견하였습니다. 하이테크 기업의 한 최고 전략 임원 (Chief Strategy Officer)는 "우리의 고객들은 자신의 문제에 대한 깊은 이해와 솔루션을 위한 잘 정리된 RFPs를 가지고 협상을 시작합니다. 영업 관련 대화의 많은 부분이 고객의 주문을 처리하는 대화로 바뀌고 있습니다."라고 말했습니다. 영업사원은 고객이 자신들의 니즈를 충분히 이해하기 전에 더 빨리 고객과 관계를 맺어야 합니다. 이것은 영업 행위보다 더 오래된 전략입니다. 딜에서 이기기 위해, 당신은 RFP보다 더 앞서야 합니다. 그러나 우리의 연구는 이런 전략이 그 어느 때 보다 중요하긴 하지만 충분하지 않다는 것을 보여줍니다.
상위 20%에 속하는 높은 성과를 내는 영업 전문가들이 다른 영업 사원들과 무엇이 다른지를 알아내기 위해, CEB는 3 건의 연구를 진행했습니다. 첫 번째로, 우리는 주요 산업군의 83개 기업에서 6,000명 이상을 설문조사를 하였습니다. 주요 질문은 그들이 영업 기회를 우선순위를 정하는 방법, 그들이 이해 관계자를 정하고 관계를 맺는 방법, 영업 프로세스를 실행하는 방법 등이었습니다. 두 번째로, 우리는 공식 구매 팀과 비공식 구매팀의 영향과 구조를 이해하기 위해 다양한 산업군의 약 600개 기업을 대상으로 복잡한 구매 시나리오를 조사했습니다. 세 번째로, 우리는 특정한 유형의 이해 관계자들이 기업의 구매 결정에 미칠 수 있는 영향을 파악하기 위해 복잡한 B2B 구매 상황에 연관된 700 명 이상의 고객의 이해 관계자를 조사했습니다.
우리의 중대한 발견 : 최고의 성과를 내는 영업 사원들은 전통적인 영업 전술을 버리고 위에서 언급한 3개의 전략에 기초하여 참신하면서도 급진적인 영업 방법을 만들었습니다. 각각의 전략을 자세히 살펴보자
3. Strategy #1 Avoid the Trap of "Established Demand"
전략 #1 기존 수요의 함정을 피하라
대부분의 기업들은 영업사원들에게 다음의 3 개의 기준을 충족하는 고객의 고위 경영진에게 우선순위를 둘 것을 강조합니다. 3가지는 변화의 필요성을 인지하고, 목표에 대한 명확한 비전, 그리고 구매 결정을 위한 잘 확립된 프로세스입니다. 이들 기준은 쉽게 확인할 수 있으므로, 영업 사원들과 영업 리더들은 잠재적인 거래의 진척 상황을 이 기준을 바탕으로 예측합니다. 실제로 많은 기업들은 영업 사원과 리더들이 그들의 시간을 할애하는 방법, 전문가를 할당하는 방법, 제안과 그들의 예상치를 개선하는 방법들을 최적화하는 것을 도울 수 있는 스코어카드를 활용합니다.
그러나, 우리의 데이터는 스타 영업사원들은 그런 전통적인 예측 방식에 관심을 두지 않는다는 것을 보여줍니다. 대신에, 그들은 두 가지 비전통적인 기준을 강조합니다. 첫째, 그들은 고객의 민첩성에 중요시 여깁니다.
흥미로운 케이스가 있을 때 고객은 신속하고 결단력 있게 행동할 수 있는가? 또는 변화를 억압하는 구조와 관계가 방해되는가? 둘째, 그들은 새로운 요구를 가지거나 조직적인 변화 상태에 놓인 고객을 선호합니다. 이런 변화는 규제와 같은 외부 요인 때문이거나 최근의 인수합병, 경영진 교체, 폭넓은 기존 업무 방식에 대한 불만과 같은 내부 요인이에 기인합니다. 고객들은 이미 자신들의 상황을 재검토하고 있기 때문에, 이런 고객들은 통찰을 추구하고 스타 영업사원들이 제공하는 파괴적인 아이디어에 좀 더 수용적이 됩니다. ('고객의 사고를 뒤집는 방법' 참조) 다시 말해서, 스타 영업 사원들은 고객의 구매 잠재력보다 변화 잠재력을 중요시합니다. 스타 영업사원들은 조기에 개입하여 파괴적인 솔루션을 제안할 수 있습니다. 왜냐하면 그들은 기존 고객이 아니라 새롭게 떠오르는 고객의 수요를 목표로 삼기 때문입니다. 즉, 그런 고객들은 변화를 목적으로 하지만 필요한 합의 조차 이끌어 내지 못하고 있고, 스타 영업사원들은 행동 방침이 결정하도록 도와줍니다.
스타 영업 사원들은 보통의 영업사원들이 하는 것과는 매우 다르게 고객의 발표 요청을 취급합니다. 보통의 영업 사원들은 전도유망한 기회의 확실한 사인으로 발표 초청을 인지하는 반면에 스타 영업 사원들은 있는 그대로 그것을 받아들입니다. 즉, 고객은 선호하는 제조 기업에게 계약에 응찰할 수 있는 기회를 주는 초청 정도로 인지합니다. 스타 영업 사원은 이 기회를 논란을 일으키는 기회로 사용하여 고객이 명확하게 정의된 요건에 새로운 필요성을 추가하도록 합니다. 그가 늦게 초대받았을 지라도 스타 영업사원은 고객의 구매 결정 프로세스를 훨씬 더 앞 단계에서 다시 시작하도록 노력합니다.
비즈니스 서비스 회사의 영업 리더가 최근에 RFP 발표를 요청받은 회사의 최고 판매 직원 중 한 명에 대해 말했습니다. 그는 재빨리 회의에 방향을 자신이 원하는 쪽으로 이끌고 나갔습니다. "여러분들의 RFP에 대한 답변서가 여기 있습니다. 여러분들이 알고자 하는 것들입니다." 그는 모여있는 모든 임원들에게 말했습니다."그러나, 우리는 60분밖에 없기 때문에 여러분들이 직접 이것을 읽어 보시기 바랍니다. 대신 저는 이 시간을 RFP에서 반드시 고려되었어야 하지만 그러지 못했던 3 가지에 대해 이야기하려 합니다. 왜 이 세 가지가 중요한지도 말입니다." 미팅이 끝난 후에 고객은 자신들의 차례를 기다리던 나머지 2개의 제조사를 돌려보냈고, RFP 프로세스를 취소하고 처음부터 다시 시작했습니다. 그 영업 사원은 고객의 임원분들이 잘못된 질문을 하고 있다는 것을 분명하게 일깨워 주었습니다. 그는 그 거래의 본질 자체를 수정해 자기 회사의 핵심 역량과 연계시켰고, 결 국 그 거래를 따냈습니다. 다른 스타 영업사원들과 마찬가지로, 그는 고객의 기존 요구사항을 맞추려고 하지 않고 요구사항 자체를 재정의하기 위해 노력해야 한다는 사실을 잘 알고 있었습니다. 그는 전통적인 솔루션 영업 접근 방법을 취하는 대신 "통찰력 영업"전략을 사용했고, 고객이 미처 깨닫지 못한 고객의 필요성을 알려주었습니다.
Research in practice. (실제 연구. )
전 세계에 흩어져 있는 100명의 고 성과를 내는 영업 사원들과 인터뷰를 포함한 데이터를 기반으로 우리는 관리자들이 그들의 영업사원을 지도하고 스타 영업 사원들이 중시하는 기준과 접근법을 익힐 수 있도록 도와주는 새로운 스코어 카드를 개발했습니다. ('영업 기회에 우선순위를 정하는 방버'을 참조하세요) 우리와 함께 일했던 한 산업 자동화 기업은 실제로 스코어카드를 도입한 후에 산업 특성을 고려하여 약간 수정하였습니다. 관리자들이 영업사원과 같이 앉아서 영업 기회의 우선순위를 정하고 평가를 할 때, 스코어카드는 평균적인 성과를 내는 영업사원들이 바람직한 방향으로 이끌 수 있도록 도움을 줍니다. 영업 사원들이 스코어카드를 활용하지 않을 경우 간과하거나 충분히 고려하지 못한 큰 기회를 깨닫고 대화 자체를 새로운 수요 쪽으로 이끌어 나가도록 가르침을 줄 수 있습니다. (주의 사항 : 스코어카드는 관료주의적이고 복잡한 평가 프로세스를 만들 수 있습니다. 영업 리더들은 대화의 시작이나 지도를 위한 지침으로 사용해야 합니다. 결코 위반할 수 없는 체크리스트로 사용해서는 안됩니다.)
영업 기회의 우선순위를 정하는 방법
뛰어난 실적을 올리는 우수한 영업사원들이 고객을 평가하는 방식을 토대로 만든 스코어 카드입니다. 스코어 카드를 활용하여 고객과의 거래를 지속할지 중단할 지를 평가하는 데 도움이 됩니다.
0-10 점 : Consider not pursuing the opportunity
영업 기회를 지속하지 않는 것을 고려한다.10-20점 : Consider pursuing with limited resources
제한된 자원만을 이용하여 영업 기회를 관리하는 것을 고려한다.20점 이상 : Consider pursuing with full resources
모든 자원을 활용하여 영업 기회를 관리하는 것을 고려한다.
4. 전략 #2 Target Mobilizers, Not Advocates (모빌라이저를 목표로 하라)
앞서 말한 바와 같이, 전통적인 영업 교육은 영업 사원들이 고객사에서 거래를 성사시키는 데 도움을 줄 수 있는 지지자나 코치를 찾으라고 가르칩니다. 그들은 지지자들이 가지고 있어야 하는 속성들의 긴 목록을 영업 사원들에게 줍니다. 수십 개의 회사의 교육 자료를 토대로 이상적인 지지자들은 다음과 같은 속성이 있습니다.
is accessible and willing to meet when asked
그들은 쉽게 접근할 수 있고 요청 시에 기꺼이 만날 수 있습니다.provides valuable information that’s typically unavailable to outside suppliers
그들은 외부 공급업체에게 제공되지 않는 가치 있는 정보를 제공합니다.is predisposed to support the supplier’s solution
그들은 공급업체의 솔루션을 지지합니다.is good at influencing others
그들은 다른 사람들에게 영향력을 주는 데 익숙합니다.speaks the truth
그들은 진실을 말합니다.is considered credible by colleagues
그들은 동료들에게 신뢰를 받습니다.conveys new ideas to colleagues in savvy, persuasive ways
그들은 새로운 아이디어를 설득력 있게 동료들에게 전달합니다.delivers on commitments
약속을 지킵니다.stands to personally gain from the sale
영업을 통해 개인적으로 얻을 것이 있는 입장입니다.
will help reps network and connect with other stakeholders
영업사원들이 다른 이해관계자들과 거래하고 네트워크를 구축할 수 있도록 돕습니다.
우리는 전 세계의 영업 리더와 영업 트레이너들로부터 같은 목록에 대해 들었습니다. 하지만, 이런 이상적인 지지자들이 실제로 존재하지 않는 것이 밝혀졌습니다. 각각의 속성은 아마도 고객사의 어떤 곳에서 발견될 수도 있지만, 우리의 연구는 한 사람들이 모든 것을 갖추기 어렵다는 것을 보여줍니다. 따라서, 영업사원들은 일부 속성만을 가진 누군가를 찾습니다. 그리고 지지자를 선택할 때, 대부분의 영업사원들은 거래를 성사시킬 수 있도록 도움을 주는 확실한 사람을 지나쳐 버린다는 것을 알았습니다. 그들은 스타 영업 사원들이 인지하고 의지했던 사람들입니다.
고객의 이해관계자들을 대상으로 하는 설문 조사에서, 우리는 그들에게 135개의 속성과 관점에 따라 자기 자신을 평가하도록 요청했습니다. 우리의 분석은 7개의 구별되는 이해관계자 유형을 찾아냈고, 합의를 이끌어 내어
대량 기업 구매 또는 계획을 세우는 각 유형에 속하는 사람들의 상대적인 능력을 측정했습니다. 그 유형들은 상호 배타적이지 않습니다. 대부분의 사람들은 하나 이상의 속성을 가집니다. 데이터는 모든 이해관계자들은 공급업체와 일하거나 조직 변화를 이끌어나갈 때 하나의 주된 태도를 취한다는 것을 보여 줍니다.
우리가 식별한 7개의 유형입니다.
Go-Getters. (야심가)
그들은 조직 개선에 대한 욕구가 있고 좋은 아이디어를 찾아다닙니다. 그들은 위대한 통찰력을 찾을 수 있는 행동들을 옹호합니다.Teachers. (교사)
그들은 통창력을 공유하는 것에 열정이 있습니다. 교사들은 동료들에게 인기가 좋습니다. 그들은 다른 사람이 특정 행동 방침을 정하도록 설득하는 데 익숙합니다.Skeptics. (회의론자)
크고 복잡한 프로젝트를 경계합니다. 회의론자들은 거의 모든 것을 뒤로 미룹니다. 새로운 아이디어를 지지할 때 조차도 그들은 신중하고 측정 가능한 구축을 조언합니다.Guides. (안내자)
그들은 조직의 최근 소식을 공유합니다. 그들은 전형적으로 외부 사람들이 공유할 수 없는 정보를 제공합니다.
Friends. (친구)
그들은 이름만큼이나 다정합니다. 그들은 쉽게 접근할 수 있고 영업사원이 조직의 다른 이해관계자들과 네트워크를 형성하는 데 도움을 줍니다.Climbers.(출세주의자)
그들은 개인적인 이익을 중시합니다. 그들은 자신의 명성을 높일 수 있는 프로젝트를 지원하고, 프로젝트가 성공할 때 보상받을 것을 기대합니다.Blockers.(방해자)
그들은 아마도 반 이해관계자라는 말로 설명하는 것이 낫습니다. 방해자들은 강하게 현재 상황을 유지하는 것을 선호합니다. 그들은 외부 제조업체와 대화하는 것에 거의 관심이 없습니다.
또한, 우리의 연구는 보통의 영업사원들은 세 유형의 이해 관계자를 선호하고, 스타 영업 사원들은 다른 세 유형의 이해관계자를 선호한다는 사실을 밝혀냈습니다. 보통의 영업사원들은 우리가 수다쟁이라 부르는 안내자, 친구, 출세주의자들과 교류합니다. 이들은 품위 있고, 접근이 용이하고 자유롭게 기업 정보를 공유합니다. 이런 속성들이 그들을 매력적이게 만듭니다. 그러나 당신의 목표가 수다가 아니라 거래를 성사시키는 것이라면, 수다쟁이들은 도움이 되지 않을 것입니다. 그들은 종종 복잡한 구매 결정을 위한 합의를 도출하지 못합니다. 역설적이게도 전통적인 영업 교육은 영업사원들이 수다쟁이들과 교류하도록 합니다. 그래서 기업이 개선하고자 하는 부실한 실적이 더욱 강화됩니다.
스타 영업 사원들이 추구하는 유형은 야심가, 교사, 회의론자들이며, 이들은 합의를 도출하는 데 뛰어납니다. 우리는 이들을 모빌라이저(Mobilizers)라고 합니다. 모빌라이저와 대화는 쉽지 않습니다. 왜냐하면 모빌라이저들은 기업의 생산적인 변화를 추구하는 것을 중시하여 그들이 이야기하고자 하는 것은 그들의 기업에 대한 것이지 공급업체에 대한 것이 아닙니다. 사실 모빌라이저들은 특정 공급 업체보다는 특정 통찰력을 더 선호합니다. 전통적인 기능과 햬택을 강조하는 영업 접근 방식에 의존하는 영업사원은 아마도 모빌라이저의 관심을 끌지 못할 것입니다.
끊임없는 질문과 요구 사항 진단은 모빌라이저들에게 가치가 없습니다. 모빌라이저들은 밤새 잠 못 자고 고민해야 하는 질문을 원하지 않습니다. 그들은 외부 전문가가 그들의 기업이 반드시 해야 하는 것을 찾아 주길 바라고, 위대하고 파괴적인 아이디어에 매력을 느낍니다. 그러나, 이런 아이디어에 대해 모빌라이저들은 거친 질문을 합니다. 야심가는 실행하고 싶어서, 교사는 공유하고 싶어서, 회의론자는 시험하고 싶어서 질문합니다. 회의론자는 특히 전진하기 전에 통찰력을 비판할 가능성이 크다. 대부분의 영업사원들은 회의론자의 질문을 참여가 아닌 적대감으로 오해할 수 있습니다. 하지만, 스타 영업 사원들은 이런 종류의 대화를 즐깁니다. 어느 영원사원이 우리에게 이런 이야기를 들여주었습니다."고객이 회의적이지 않거나 나를 다그치지 않는다면, 내가 무엇인가를 잘못했거나 고객은 진지하지 않은 것이다"
Research in practice. (실제 연구)
우리는 전 세계의 스타 영업사원들과 모빌라이저들을 찾아낼 수 있는 실제적인 가이드를 개발하였습니다. ('적절한 조력자를 찾는 법'참조). 첫 단계는 도발적인 통찰력에 대한 고객의 반응을 평가하는 것입니다. 예를 들어, 업계의 제조 기업인 그레인저의 영업사원들은 대화를 시작할 때 기업이 지출하는 유지, 보수, 운영 비용 중 40%가 계획되지 않은 구매로 흘러간다는 데이터를 언급합니다. 고객은 이 통찰을 무시할까요? 아니면 실제로 받아들일까요? 아니면 까다로운 질문으로 시험할까요? 통념과 달리 까다로운 질문은 좋은 싸인입니다. 그 접촉자는 모빌라이저의 건전한 회의론자입니다. 만일 고객이 질문 없이 그대로 받아들인다면, 그는 수다쟁이나 방해자입니다. 수다쟁이와 방해자의 차이는 수다쟁이는 적어도 회사에 대한 유용한 정보를 제공하지만, 방해자는 대화에 참여하지 않습니다.
다음으로 영업사원들은 고객들이 대화가 진행되는 과정에서 통찰력을 어떻게 다루는 지를 조심스럽게 듣습니다. "당신은 이미 같은 생각을 하는 사람에게 설교하는군요. 우리는 몇 년 동안 이것을 위해 로비를 해왔습니다."라고 말하는 고객은 주의해야 합니다. 영업사원이 제시한 아이디어를 개인적인 어젠다로 바라보는 사람들은 출세주의 자일 가능성이 큽니다. 이들은 우리라는 말보다 나라는 말을 주로 사용합니다. 이것은 그가 출세주의 자라는 것을 알려주는 사인입니다. 그리고, 출세주의자들은 위험할 수 있습니다. 다수의 스타 영업 사원들은
출세주의자들은 영업 사원들에게 명확히 보이지 않을 뿐이지 그들의 동료에게는 명확하게 보입니다. 출세주의자들은 종종 조직의 문제와 불신의 원인이 됩니다.
스타 영업사원들은 실질적인 행동으로 증명되기 전까지는 결코 모빌라이저를 섣불리 가정하지 않습니다. 스타 영업 사원들은 평상시 모빌라이저라고 믿을 수도 있는 이해관계자들에게 주요 의사 결정권자와 회의 주선이나 어떤 문제를 조사 허가나 동료와 긴밀히 협력해야 얻을 수 있는 정보 제공을 요청합니다. 글로벌 통신기업의 한 스타 영업 사원은 고객 측 접촉자가 무엇을 할 수 있다고 이야기하면 그 일을 실제로 할 수 있는 지를 시험한다고 합니다. 특히 그녀는 그들에게 다른 부서의 고위 의사 결정권자를 다름 후속 미팅에 초대해 줄 것을 부탁합니다. 그들이 적임자를 참석시키지 못한다면, 그녀는 그들이 모빌라이저로 사람을 동원하고자 할지라도 그들은 능력이 부족하다고 판단합니다.
4. 전략 #3 Coach Customers on How to Buy (고객에게 구매 방법을 가르쳐라)
영업 리더들은 종종 대부분의 공급업체가 복잡한 솔루션을 파는 것이 힘들지만, 대부분의 고객들은 그것들을 구매하는 것이 더욱더 힘들다는 사실을 간과합니다. 특히 모빌라이저들이 구매에 앞장설 때는 사실입니다. 왜냐하면 그들은 내부 구매 프로세스에 대해 수다쟁이들 보다 익숙하지 하지 않은 '아이디어 맨' 인 경향이 있기 때문입니다.
공급업체들은 다른 기업에서 비슷한 거래들이 궤도를 벗어나는 것을 목격하면서, 공급업체들이 기업 구매 과정을 이끌어 나갈 수 있도록 좋은 위치에 있기도 합니다. 공급업체들은 예상되는 반대와 기업 부서 간 정치적 이해를 예측합니다. 많은 경우에 그들은 문제가 발생하지 않도록 할 수 있습니다. 이 프로세스는 통찰력을 이끌어내는 것과 달리 통찰력을 제공하는 중요한 전략의 일부입니다. 반면에 대부분의 영업사원들은 거래에서 구매 과정을 가르치는 고객에 게 의지하지만, 스타 영업 사원들은 고객을 가르칩니다.
이 사실에 비추어, 영업 사원들이 고객의 구매 프로세를 발견하는 능력을 갖추도록 하기 위해 얼마나 많은 시간과 노력을 투자하고 있는 지를 살펴보는 방법이 도움이 됩니다. 대부분의 영업사원 교육은 의사 결정 방법, 거래 진행 방법 등에 관한 수많은 질문을 하도록 합니다만, 고객이 정확한 답을 가지고 있을 것이라고 가정하기 때문에 좋지 않은 전략입니다.
영업 리더들은 이런 개념들이 매우 불안하다는 것을 압니다. 영업사원이 고객의 조직의 특징을 이해하지 못했을 때 어떻게 구매 프로세스를 고객에게 안내할 수 있을까요? 각각의 고객은 독특한 구매 프로세스가 있는 가? 한마디로 아닙니다. 우리가 인터뷰한 한 스타 영업 사원은 이렇게 설명했습니다. "저는 고객에게 질문을 하는 데 많은 시간을 낭비하지 않습니다. 심사 과정에 포함되어야만 하는 사람이 누구인지, 누구의 지원이 필요한지, 누가 지갑의 지퍼를 잡고 있는지에 대해. 고객들은 알지 못합니다. 그들은 이런 종류의 구매가 처음입니다. 많은 경우에 나는 구매가 어떻게 진행될지를 고객보다 더 많이 알고 있습니다. 나는 그들이 내부적으로 그 비전을 지지하도록 하지만, 그들이 거래를 성사시키도록 돕는 것은 내 역할입니다. "
Research in practice. (실제 연구)
비즈니스 아웃 소싱 솔루션 분야의 글로벌 리더인 ADP사는 최근 영업 사원들과 전 직원에게 고객의 구매 프로세스에 대해 재교육을 방법론을 도입하였습니다. 그것을 쉽게 구매하기(Buying Made Easy)라고 부릅니다.
목적은 영업사원들이 프로세스에 걸쳐 고객을 지원하기 위한 도구와 문서를 가지고 미리 정해진 단계를 따르게 하여 고객의 부담을 줄이기 위한 것입니다. 전통적인 프로그램의 영업 활동 세트라 표현하는 대신에, 그 단계들은 영업사원들이 고객에게 안내할 수 있도록 도울 수 있는 추천 활동들과 함께 니즈 인지, 옵션 평가, 설루션 승인과 선택과 같이 구매 활동 세트로 표현했습니다. ADP 사의 거래 상황에 대한 대화는 항상 고객이 다음에 해야 할 일과 ADP가 고객이 그 일을 할 수 있도록 도와줄 수 있는 방법에 대해 논의합니다.
추가적으로 ADP사는 검증 단계를 만들었습니다. 검증 단계는 영업사원들이 정확하게 확실하게 고객의 구매 프로세스를 문서화할 수 있도록 합니다. 예를 들면, 한 검증 방법은 위험 노출 수준과 아웃 소싱한 솔루션데 대한 수용도를 평가하기 위해 프리세일즈 진단을 잰 행한다는 고객의 서면 약속입니다. 각 검증자들은 고객이 구매 프로세스 중 어디에 위치해 있는 지를 정확히 보여주는 명확하고 객관적인 지표가 됩니다.
5. 마치며
전통적인 솔루션 영업의 종말입니다. 고객들은 영업사원을 점점 피하고 있으며 자신의 요구를 진단할 수 있는 공개적으로 사용할 수 있는 정보를 활용합니다. 수준 높은 구매 부서와 제3의 구매 컨설컨트들이 공급 업체로부터 가장 최적의 거래를 성사시킬 수 있도록 도와줍니다. 이런 경향은 가속화될 것입니다. 영업의 입장에서 이것은 단지 또 다른 장기간의 뜨거운 여름이 아니라 전면적인 기후 변화입니다.
많은 영업사원들이 이런 솔루션 영업 방식을 고수하고 변화를 외면할 것이고, 고객은 점점 그들을 외면할 것입니다. 그러나 적응하는 영업사원들은 변화를 받아들이는 고객을 찾아내고, 도발적인 통찰력으로 설득하고, 그들에게 구매방법을 가르칠 것입니다. 그들은 매우 중요한 존재가 될 것입니다. 그들은 여전히 솔루션을 팔 수도 있지만, 폭넓게 보면 통찰력을 파는 것입니다. 새로운 세계에서 이것은 고객의 비즈니스를 강화하는 것과 아무런 성과를 얻지 못하는 것과의 차이를 만들 것입니다.